第一篇：學習型組織領導的新角色

創(chuàng)建學習型組織的活動受到了中國企業(yè)界的普遍歡迎，很多企業(yè)都希望通過創(chuàng)建學習型組織來提升組織的學習能力，提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，增強企業(yè)的核心競爭力，以謀求自身的可持續(xù)性發(fā)展。然而，學習型組織是一套信息化時代的企業(yè)管理方法，它對企業(yè)領導、員工、組織結(jié)構以及企業(yè)制度等的要求都非常高，尤其是企業(yè)在創(chuàng)建學習型組織過程中,領導發(fā)揮的作用(更多文章請關注：Www.)和新角色的轉(zhuǎn)換,是組織邁向?qū)W習型組織的過程中的重要保障。本文依據(jù)我推廣學習型組織七年來的經(jīng)驗體會和研讀相關文獻,對學習型組織領導的新角色作以描述。

（一）學習型組織緣起：領導還是員工

領導在學習型組織創(chuàng)建中所起的作用，彼得?圣吉在“領導學習型組織”一文中提到了目前存在的兩種觀點。

第一種觀點是只有高層領導才能導致重大的變化。持有這種觀點的組織成員一方面是不愿意放棄已有的心智模式，另一方面也是害怕沒有等級制度的管理會失去控制，當然，也可能存在著一種由控制他人而帶來的舒適感所產(chǎn)生的自我保護因素。

另一種觀點截然不同：如果從高層領導開始發(fā)起，那么就很少會發(fā)生重大的改變。持有這種觀點的人士認為，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)有了眾多革新，以至于員工們不再相信任何新的宣傳，往往把它當成一種行政上的鼓吹。另外，當需要員工們忠誠的承諾時，等級森嚴的權力制度就會存在問題，盡管這種權力越大，越會引起更多員工服從它，但這并不能替代那些能引起深層次變革的承諾。

對于這兩種看待高層領導與組織變革之間關系的觀點，孰對孰錯，完全取決于將要實施的變革的性質(zhì)。一般來說，重組、兼并、重建、改制等等一般只能由高層管理者來實施，如果由基層員工發(fā)起，那顯然是不可能成功的。但是組織的這些變化不會改變企業(yè)文化，不會提高令組織成員形成真正一致看法的能力。如果組織成員希望去思考那些隱含的假設，或希望去探究隱藏在自己行動背后的邏輯缺陷的話，那么直接由高層領導來推動此類變革，實在是不可取的。盡管高層領導能很快地引導某些變化，但是他們也能減緩或破壞其他類型的變化，比如企業(yè)文化的變革。在這種情況下，由員工自發(fā)地產(chǎn)生變革就會比較有利，因為如果牽涉到信仰、態(tài)度、思考和工作的基本方式方面的深層次改變，那么就不能以權力來強制他人執(zhí)行，員工們希望得到高層領導的支持，但是卻不想讓高層領導告訴他們該做什么。當然，在等級森嚴的權力制度下，這種由員工發(fā)起的變革同樣會遇到很大的困難，如果領導層不希望改變原有的心智模式，那么這種變革可能不會成功。

從當前國內(nèi)創(chuàng)建學習型組織的企業(yè)的實踐來看，學習型組織的緣起按發(fā)起人的不同可以分為三種類型：①由領導人發(fā)起，并從上到下層層推進。這種情況主要是由于領導人自身已改變了心智模式，并對學習型組織有了深刻的認識，希望通過創(chuàng)建學習型組織來提高企業(yè)的整體素質(zhì)和競爭力；②由基層員工發(fā)起，從下到上推進。在組織的各個層次，總是存在著一些希望進行深層次變革的人，他們可能是組織的發(fā)展部門或人力資源部的人事職員，也可能是一線工人，如工程師、銷售代表或商店服務員等等，他們可能正在組織的一個小范圍團隊內(nèi)創(chuàng)建學習型組織，并希望將這種變革推廣到整個組織；③由領導人發(fā)起，基層員工認同并配合，分別從兩個層面互相推進。這種類型的變革，融合了前面兩種類型各自的推動力。領導者觀念的改變，為創(chuàng)建學習型組織提供了各種制度上的保證，而基層員工的配合與自發(fā)地行動，則促成了創(chuàng)建學習型組織工作的順利推進。

目前，在國內(nèi)創(chuàng)建學習型組織的企業(yè)中，凡是深入開展活動，取得卓有成效的企業(yè)，往往都是第三種類型，即變革由領導者發(fā)起，基層員工又能積極參與。由于得到高層領導自覺的重視，這些企業(yè)總是把創(chuàng)建學習型組織提到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來倡導推行，把學習和訓練納入工作計劃，作為職能部門工作的重要組成部分來開展，以形成企業(yè)文化的主題內(nèi)容。在學習訓練之中，把學習應用第五項～的實踐管理方法與實際工作結(jié)合起來，把企業(yè)的共同愿景與個人自我超越結(jié)合起來，把讀書學習與模擬演練結(jié)合起來，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)經(jīng)由專家培訓的輔導班子，結(jié)合企業(yè)自身情況編寫培訓教材，深入淺出地開展培訓，采取高層、中層、基層，層層帶動，全員參與的方法，形成了倡導學習型企業(yè)的氣氛與環(huán)境，在工作中學習，在學習中工作，帶著問題演練，演練有助于問題的解決。目前，在國內(nèi)做得比較投入的企業(yè)有山東小鴨集團、安徽江淮汽車、山東萊蕪鋼廠，他們都把五項～方法認真地作了演練，以體會學習型組織的魅力，形成了獨具特色的企業(yè)文化和企業(yè)管理模式，吸引了很多同行業(yè)和其他行業(yè)的企業(yè)來觀摩學習。

（二）學習型組織領導角色轉(zhuǎn)換

在我們傳統(tǒng)的觀念里，總認為領導者是擁有特殊才能的人，他們設定組織的方向，指定組織的重大決策，激勵組織成員，處理企業(yè)突發(fā)的重大危機等，他們變成組織成員心目中的英雄，因此也更加強了他們對短期問題的重視，變成處理危機的高手。彼得．圣吉在《第五項修練》一書中指出，學習型組織的建立需要對領導有新的看法。他認為，學習型組織里的領導者并非如此，他們必須學習一些新的技能和新的工具，以建立一種能夠讓組織成員擴張其能力并構想其遠景的組織，也就是有責任讓成員不斷地“學習”。而這種新的領導力的形成，必須先從領導者的角色轉(zhuǎn)換入手，他們不但是個設計者，也是教師、教練，還要扮演仆人。

領導者首先應該是一名設計者。這個主張的基本假設是，當組織的設計不良時，任何人來當領導人，必將徒勞無功，但是卻很少有管理者在思考領導者的角色時想到這一點。企業(yè)就像一艘航行～的遠洋輪船，而作為這艘船的領導者，應成為何種角色呢？通常的答案是船長、領航員或者是舵手等等。以上這些都是傳統(tǒng)企業(yè)的領導職責。然而我們卻忽略了另一個重要的角色，那就是船本身的原始設計者。船本身就是企業(yè)組織，如果本身的結(jié)構設計的不合理，再英明的管理者也無能為力。

在學習型組織的時代，領導者的工作基本上是設計學

習的過程，使組織中所有人都能有效處理他們所面對的重大課題，并不斷精進他們的學習修練。設計是一項整合的工作，換言之，設計者必須確認各個組成部份能互相搭配，發(fā)揮整體的功能，從而讓組織動起來。領導人所要設計的工作包括：組織的政策、策略和系統(tǒng)。比如在70年代還是世界七大石油企業(yè)末位、今天已成為世界500強之首的殼牌石油企業(yè)的做法，就是先設計一種能讓團隊共同學習的環(huán)境，并且將“規(guī)劃視為學習”，并以“未來情景企畫”的方法，通過管理團隊讓組織成員攤出他們對企業(yè)、市場及競爭對手的看法，以電腦模擬為工具成為映射真實世界的縮影，讓成員從中學習。領導者扮演的角色便是替組織尋找及設計更能讓組織學習的環(huán)境。

其次，領導者還應該是一名教師。這表明領導者應該幫助組織成員看清楚～（現(xiàn)況），找出與愿景的差距，并促進每一個人都能學習。如果由系統(tǒng)思考的觀點來詮釋現(xiàn)象，那么每一種現(xiàn)象都有以下四個層次：事件、行為變化型態(tài)（趨勢）、系統(tǒng)（整體）結(jié) ……此處隱藏6893個字……員進入，也可能組織在不同部份有的不同經(jīng)驗。ㄧ個人在組織的時間久了以後，有機會觀察到許多組織內(nèi)的次文化，並有能力勾畫出這些次文化的產(chǎn)生與改變。這種現(xiàn)象符合文化要擴張多樣性，以及鼓勵次文化的形成的論點；當然也可透過甄選、晉升以降低多樣性，並

全球企業(yè)領導學 2 因而操弄既定組織文化演進的方向，這都是成熟組織領導者的工作與權限之內(nèi)的課題。

第四篇：領導學習型組織

領導學習型組織

彼得.圣吉

“只有高層才能推動重大變革”的假設于今天的“授權”背道而馳。

關于領導力的兩種觀點

第一種觀點 ：只有高層領導者才能啟動重大變革；

第二種觀點：如果僅僅由高層領導者至上而下的推動，產(chǎn)生不了什么

重大的變化。

學習的五項能力：系統(tǒng)思想、改善心智模式、深度匯談、培養(yǎng)個人愿

景、以及建立共同愿景。

一般而言，依靠等級制的權威可以獲得順從，卻無法贏得人們的真心。 簡而言之，我們認為領導者是“走在前面”的人，愿意真正投入到自我和組織的深刻變革中去。我們通過培養(yǎng)新的技能、能力和理解力來領導，他們也來自組織的各個層級與部門。

構建學習型組織的過程中，要考慮如下三類領導者：

1、 基層管理者：他們可以開展有意義的實踐與實驗，以測試新的

學習能力是否促進組織的業(yè)績提高；

2、 高層領導者：為位于一線的基層管理者提供支持，建立學習的

基本框架，并通過率先示范，逐漸建立學習型文化的規(guī)范和方式；

3、 內(nèi)部聯(lián)系人或社區(qū)建設者：他們是新文化的“播種者”，可以在

組織里自由活動，發(fā)現(xiàn)那些可以帶來變革的人，并幫助他們進

行試驗和心學習的擴散。

基層管理者

基層管理者直接承擔著業(yè)務責任，是完成利潤或工作目標的關鍵，任務是批準重大的實驗。

高層領導者

高層領導者可以是保護者、導師和思想伙伴。

毫無疑問，雖然要由高層做出一些關鍵的決策，但組織的文化不會因為各項單獨的決策而發(fā)生改變，決策權也無法催生出新的學習能力。 有效的高層領導者會通過幾種方式來為組織創(chuàng)建一個支持學習的運行的環(huán)境。首先，給出指導思想，這些思想的力量來自想象力與渴望相結(jié)合所本發(fā)出來的能量。其次，對學習基礎能夠進行有意識的關注；最后，在自己有權“采取行動的范圍”內(nèi)進行改變，也就是改變高層領導者團隊本身。

內(nèi)部聯(lián)絡人

內(nèi)部聯(lián)絡人對于建設學習型組織有氣獨特的作用，這在很大程度上是因為高層領導者進行變革的努力往往會產(chǎn)生適得其反的效果。促進深刻變革的一個最有趣的駁論是“沒有權利就是權力”

有效的內(nèi)部聯(lián)絡人被視為是可靠的、知識豐富的和盡責的人，他們對任何人都不構成特殊的威脅?！白钣行У纳鐓^(qū)組織者的隱形人?！?/p>

結(jié)論

重大的變革需要想象力、堅持、對話、深切的關懷，以及愿意代表數(shù)百萬人去進行變革的決心。

應對等級制度所無法應對的系統(tǒng)變革挑戰(zhàn)，將促成我們形成建立的新原則基礎上的領導力新觀點。要應對這些挑戰(zhàn)，需要一群處于組織不同職位，以各自的不同方式進行領導的人所組成的獨特群體。

第五篇：第六章 領導關系與角色(新)

第六章 領導關系與角色

一、單項選擇題

１. 領導關系的兩重屬性中，（d）占據(jù)主導地位。p183

a. 自然屬性

b. 管理屬性

c. 權力屬性

d. 社會屬性

２. （c）是領導關系存在的前提。p185

a. 職位

b. 組織

c. 權力

d. 權利

３. 首先提出正式群體和非正式群體分類的是（a）。p191

a. 梅奧

b. 馬斯洛

c. 弗洛伊德

d. 赫茨伯格

４. 沖突屬于（b）。p198

a. 低對抗行為

b. 高對抗性行為

c. 無對抗性行為

d. 對抗性行為

５. （d）是領導關系中的核心。p189

a. 領導

b. 被領導

c. 群體

d. 人

二、多項選擇題

１. 角色沖突的表現(xiàn)形式有（abc）。p200

a. 角色外沖突

b. 角色內(nèi)沖突

c. 角色間沖突

d. 個體之間的沖突

e. 目標沖突

2. 下列關于沖突哪些說法是正確的（bd）。p198

a. 沖突發(fā)生于個人與組織之間

b. 沖突是目標和利益不一致情況下發(fā)生的

c. 沖突是一種靜態(tài)的相互作用

d. 單方面的態(tài)度和行為不構成沖突

e. 沖突是在目標和利益一致情況下發(fā)生的

3. 群體的主要特征包括（acd）。p188－p189

a. 有一定數(shù)量的人

b. 是一種社會組織

c. 有穩(wěn)定持續(xù)的社會互動關系

d. 心理上有歸屬感

e. 具有獨立的意義

4. 按照老子原則處理沖突的主要方法有（cde）。p203

a. 主動出擊

b. 理順法

c. 避開法

d. 不干涉法

e. 預防法

5. 從沖突的表現(xiàn)形式來看，沖突的主要類型有（abcd）。p199－p206

a. 目標沖突

b. 認識沖突

c. 情感沖突

d. 行為沖突

e. 自我沖突

６. 溝通的主要功能包括（abcd）。p205

a. 控制

b. 激勵

c. 情緒表達

d. 信息

e. 引起沖突

7. 與領導關系最為密切的非正式群體類型有（abcd）。p193

a. 縱向寄生型

b. 縱向共棲型

c. 橫向進取型

d. 橫向防守型

e. 矛盾沖突型

8．非正式群體形成的基礎主要有（bce）。p191

a．利益之間的矛盾b．價值觀的一致c．個體互補d．個性差異大e．利益的一致

三、判斷題

1. 群體成員必須共同努力才能完成的群體一般被稱為協(xié)作群體。

×p191第六章（協(xié)作群體是指群體成員的工作有相對的獨立性，但完成任務還需要一定的相互配合的群體，如機關中的科室等。這種群體分工比較明確，內(nèi)部競爭比較激烈，成員之間的關系不十分密切。）

２. 一般來說，群體的規(guī)模越大，成員之間的溝通就越困難。 √p190

３. 一般來說，群體規(guī)模越大，發(fā)生各種沖突的可能性就越大。 √p202