國(guó)有企業(yè)“人”的管理_企業(yè)文化論文

國(guó)有企業(yè)因行業(yè)、地域、人員等因素而各具特點(diǎn)，要成功經(jīng)營(yíng)一個(gè)國(guó)有企業(yè)，其模式也是因企而異、各不相同。在這其中，從對(duì)人的管理角度來看，國(guó)有企業(yè)又有其共通之處。對(duì)此，西方經(jīng)典管理理論和中國(guó)文化，都能給予我們以極大的啟發(fā)。以下談幾個(gè)觀點(diǎn)。

“因崗找人”而非“因人設(shè)崗”

　

　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須明確，一個(gè)崗位需要什么樣的人，然后再考慮從哪里找到這樣的人。企業(yè)內(nèi)部有合適的人，可以優(yōu)先考慮；若沒有，可以考慮到外部市場(chǎng)去尋找“千里馬”。

這里暗含了一個(gè)前提，就是崗位必須清晰。有了崗位，就有了相對(duì)穩(wěn)定的責(zé)任、報(bào)酬、利益和風(fēng)險(xiǎn)，這些不會(huì)因人而改變。國(guó)有企業(yè)以前最大的問題，就是形成人與人的關(guān)系，而不是人與作業(yè)的關(guān)系。而西方企業(yè)的成功之處，在于每個(gè)崗位都有它的標(biāo)準(zhǔn)：我的上游是什么、下游是什么，我對(duì)誰負(fù)責(zé)、我負(fù)多大責(zé)任、拿多少報(bào)酬……這是最原始但也是最基礎(chǔ)的管理。在此之上，西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)“動(dòng)”，即調(diào)動(dòng)人的積極性；這一過程不能倒過來。對(duì)于國(guó)有企業(yè)來說，規(guī)范的工作還沒有做好就強(qiáng)調(diào)“動(dòng)”，這是要出問題的。西方之所以現(xiàn)在大講人道，是因?yàn)槠浞审w系已經(jīng)相對(duì)比較完備了；而在中國(guó)，法律體系還沒有完備的時(shí)候大講人道，可能會(huì)出問題。國(guó)有企業(yè)要基于自身背景上談問題，不能鸚鵡學(xué)舌。

“激勵(lì)”和“約束”兩手抓

無論什么時(shí)候，“激勵(lì)”和“約束”都要兩手抓。這兩者實(shí)際上是一個(gè)硬幣的兩個(gè)側(cè)面，都是企業(yè)和員工之間的博弈過程，其目的是為了更好地平衡短期利益和長(zhǎng)期利益之間的關(guān)系。

不排除少數(shù)人有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光和自覺的意識(shí)，但對(duì)絕大多數(shù)人來說，還是需要激勵(lì)。激勵(lì)重在是否足夠有效，太大，企業(yè)的成本過高；太小，起不到相應(yīng)作用。要做到適度、適量，這就是技巧問題。同時(shí)，對(duì)于這些人還有一個(gè)假設(shè)，那就是有私心，可能會(huì)犯錯(cuò)。這就需要約束，約束也要有技巧，否則會(huì)扼殺人們的活力和創(chuàng)造性。約束應(yīng)當(dāng)是一把達(dá)摩克利斯之劍，總懸在頭頂上，但不要落下來殺人；總愛用劍殺人的企業(yè)不是好企業(yè)。應(yīng)該讓大家都知道有這么一些約束，而去主動(dòng)遵守，如此最好。約束“宜軟不宜硬”，不要像捆綁手腳的繩子一樣，而要像足球場(chǎng)的邊界線：一旦出界，裁判就會(huì)吹哨；而在足球場(chǎng)內(nèi)，無論怎樣踢都行。約束肯定會(huì)對(duì)激勵(lì)形成副作用，這就要求平衡。

對(duì)象不同、目標(biāo)不同，具體的激勵(lì)和約束方式也會(huì)不同。比如，對(duì)于管理層而言，股東會(huì)通過期權(quán)等方式進(jìn)行激勵(lì)，也會(huì)通過監(jiān)事會(huì)、財(cái)務(wù)監(jiān)察和規(guī)章制度等方式進(jìn)行約束。這些方式是互為補(bǔ)充、此消彼長(zhǎng)的關(guān)系。

有策略地改變?nèi)藗兊挠^念

國(guó)有企業(yè)一個(gè)很大的問題就是人們的觀念陳舊、保守，對(duì)新事物持抵觸甚至反對(duì)的態(tài)度。市場(chǎng)和企業(yè)的內(nèi)在要求，加上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的改革意志等種種因素，都要求國(guó)有企業(yè)的人們改變舊有的觀念。但這些觀念根深蒂固，直接猛烈沖擊可能引發(fā)人的巨大心理波動(dòng)，進(jìn)而給企業(yè)帶來破壞性震蕩。所以，改變國(guó)有企業(yè)人們的觀念，必須要有策略。

一是不能急，不要全盤否定。對(duì)于任何一種觀念來說，不見得都是錯(cuò)的。要分清楚哪些是對(duì)企業(yè)發(fā)展不利的，哪些是可以引導(dǎo)的，哪些是可以鼓勵(lì)的。沒有哪種文化是完全落后的；國(guó)有企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下發(fā)展了這么多年，人們往往形成了很強(qiáng)的企業(yè)歸屬感和責(zé)任感，很和諧的“大家庭”的氛圍等等，這些都是正向的，都是財(cái)富，可以很好地加以利用。

二是要遵循一個(gè)原則，即“三三制”。新事物的出臺(tái)，肯定會(huì)沖擊既得利益群和舊有文化觀念?！叭啤本褪亲?/3人的利益由于新的政策受到損害，1/3人的利益基本不受損害，1/3人的利益得到明顯的提高。無論如何達(dá)到何種目的，決不能使50％以上的人受到損害；即使過渡性政策，也必須讓2/3以上人的利益不受損害或提高。這樣一來，組織內(nèi)部對(duì)改革的阻力、抵抗力會(huì)小得多，新的政策就容易推進(jìn)。維持“反對(duì)者”、“不表態(tài)者”和“支持者”力量的合適比例，符合國(guó)有企業(yè)平穩(wěn)過渡的現(xiàn)狀。不是不改變舊有觀念，而是要有策略、分階段地去改變。

重視企業(yè)中層：車廂掛鉤

企業(yè)家好比車頭，牽引整輛列車前進(jìn)。企業(yè)各個(gè)流程好比車廂，越規(guī)范越能保證列車穩(wěn)定行進(jìn)。而拉動(dòng)車廂的關(guān)鍵是車廂掛鉤，企業(yè)中層就好比車廂掛鉤。車頭固然重要，掛鉤也是萬萬不可缺少。

所有的掛鉤都要能夠拖動(dòng)整個(gè)車廂，也就是說，整個(gè)中層要足夠有能力帶動(dòng)下屬。中層的角色在企業(yè)中非常重要，他們既要理解高層的意圖，領(lǐng)會(huì)企業(yè)發(fā)展的前景，還要有領(lǐng)導(dǎo)力，帶動(dòng)下面的員工。任何一個(gè)掛鉤壞了，后面所有車廂都要趴窩；同樣，很多企業(yè)的人力資源問題，不是出在下層，而是出在中層。足球運(yùn)動(dòng)中也有“中場(chǎng)發(fā)動(dòng)機(jī)”的說法。中層這個(gè)環(huán)節(jié)的人很難選，也很難留。中國(guó)傳統(tǒng)的“官本位”

體系，職務(wù)就是地位，就是報(bào)酬；中層一旦有些想法，有些業(yè)績(jī)，就被提到企業(yè)的高層去了。這就涉及到中層的激勵(lì)問題；對(duì)那些在團(tuán)隊(duì)中威信很高、能很好領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖、高效完成工作的人，更適合做中層；不要一味地提升職務(wù)，可以采取更大的物質(zhì)激勵(lì)，比如待遇超過一般的高層，為什么不可以？對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大，就應(yīng)該獲得高回報(bào)；國(guó)有企業(yè)在分配方面的傳統(tǒng)慣性需要

突破。激勵(lì)只有一個(gè)原則，即依據(jù)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，相應(yīng)地給予激勵(lì)，除此之外沒有別的框框。

正確理解“以人為本”

人肯定是企業(yè)最重要的因素。從這個(gè)角度去考慮，每個(gè)人都要在組織中找到一個(gè)角色，每個(gè)人的才能都要得到充分發(fā)揮。但需要澄清的是，“以人為本”不是以個(gè)人為本，而是組織整體效能最大化。從系統(tǒng)論的角度來看，只有個(gè)體的次優(yōu)才能達(dá)到總體的最優(yōu)，永遠(yuǎn)不可能是個(gè)體的最優(yōu)達(dá)到總體的最優(yōu)。個(gè)人能力是一個(gè)點(diǎn)，人和人之間的協(xié)同能力又是一個(gè)點(diǎn)，如果它們能構(gòu)成兩個(gè)共振圓點(diǎn)，就會(huì)使周圍的能量形成共振波，但不要形成一個(gè)“谷”，而是形成一個(gè)“峰”。

有些國(guó)有企業(yè)從外面請(qǐng)進(jìn)來的領(lǐng)導(dǎo)人薪資水平過高，激勵(lì)了一個(gè)人的積極性，但卻打擊了企業(yè)內(nèi)很多人的積極性，這個(gè)企業(yè)不可能搞好。高管團(tuán)隊(duì)、中層管理團(tuán)隊(duì)要有協(xié)同性；團(tuán)隊(duì)要有組合，既要有務(wù)實(shí)的人，如生產(chǎn)管理、銷售，也要有務(wù)虛的人，如戰(zhàn)略研究，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)均衡好務(wù)實(shí)和務(wù)虛這兩個(gè)方面。

國(guó)有企業(yè)只有“以人為本”，充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的積極性和能力，才會(huì)達(dá)到和諧狀態(tài)，才會(huì)促進(jìn)企業(yè)的有序發(fā)展。

第二篇：人社部稱要改革國(guó)有企業(yè)工資總額管理辦法

人社部稱要改革國(guó)有企業(yè)工資總額管理辦法

趙鵬

2014年10月31日07:24來源：京華時(shí)報(bào)手機(jī)看新聞

原標(biāo)題：我國(guó)將加強(qiáng)調(diào)控高收入行業(yè)工資

本報(bào)訊（記者趙鵬）昨天，人社部副部長(zhǎng)邱小平透露，要改革國(guó)有企業(yè)工資總額管理辦法，加強(qiáng)對(duì)高收入行業(yè)工資總額和工資水平的調(diào)控。另據(jù)媒體報(bào)道，原有綜合性《工資條例》很可能被拆分成單項(xiàng)條例出臺(tái)，等以后時(shí)機(jī)成熟，再出臺(tái)綜合性條例。

據(jù)介紹，按照方案輕重緩急，《工資條 ……此處隱藏4062個(gè)字……是由班組來完成，如果企業(yè)班組的管理工作執(zhí)行得不到位，各個(gè)控制環(huán)節(jié)掌握得不好，照樣會(huì)失去市場(chǎng)，企業(yè)也就很難發(fā)展，特別是國(guó)有企業(yè)都是涉及到國(guó)家經(jīng)濟(jì)命脈的主干企業(yè)，一個(gè)企業(yè)的員工總數(shù)往往達(dá)到幾千人，甚至上萬人，而班組的員工人數(shù)一般占企業(yè)總?cè)藬?shù)的90％以上，可以說，只有班組的穩(wěn)定才能使整個(gè)企業(yè)穩(wěn)定，乃至社會(huì)穩(wěn)定，所以研究國(guó)有企業(yè)班組管理不僅僅是企業(yè)的自身需要，也具有社會(huì)政治意義。對(duì)于國(guó)有企業(yè)來說班組管理與局廠的高層管理具有同等重要的作用。

關(guān)鍵詞：國(guó)企，班組，管理

introduction to state-owned enterprise team management abstract: team is the cornerstone of enterprise. the state-owned enterprise team management is not only the enterprise's own needs, in view of the situation of state-owned

of enterprise team is management is analyzed to find out, team management

thinking.

the bureau of state-owned enterprises factory workshop team often known as senior

at the managementmiddle-level management state-owned enterprises discussed in this paper, a new method of new grass-roots level, we usually think that as long as the enterprise's high-level decisions indeed, able to

grasp the market, middle and first-line according to perform. but in fact, because the state-owned enterprise in choose and employ persons, special company in appraisal and incentive system, workshop, the team is not so simple. if the whole state-owned enterprises as a pyramid, the team is the pyramid of base layer, enterprise most of the work tasks, is being done by the team, if the team's management work of the enterprise can not get, each control links to master well, the various control links to master well, so will lose market, it is not easy to development of the enterprise, especially the state-owned enterprises are involved in the national economic lifeline of backbone enterprises, the total number of employees of an enterprise, often leading to thousands of people, even tens of thousands of people, the number of employees and team generally more than 90% of the total number of enterprises accounted for, can say, only the stability of the team can make whole enterprise stability, and even social stability, so the team management of state-owned enterprises not

only is the enterprise's own needs, also has social and political significance. team management for state-owned enterprises and board factory senior management are equally important role.

keywords:

management

state-owned enterprises, team

第五篇：國(guó)有企業(yè)管理上的弊端

國(guó)有企業(yè)管理上的弊端

我國(guó)進(jìn)行的改革開放, 主要是從經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域開

始的, 重點(diǎn)也是在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。同時(shí), 國(guó)有企業(yè)的改 革又是經(jīng)濟(jì)體制改革的重點(diǎn), 尤其是在我國(guó)決定 實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì), 并成功地加入了wto之后, 國(guó)有 企業(yè)的改革更是與國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的健康發(fā)展甚 至社會(huì)的穩(wěn)定休戚相關(guān)。但實(shí)踐上, 我們發(fā)現(xiàn)國(guó) 有企業(yè)的改革進(jìn)行得并不順利, 盡管取得了一定 的成績(jī)但是國(guó)有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益相對(duì)于它所應(yīng)該 達(dá)到的要求還相差甚遠(yuǎn), 有的國(guó)有企業(yè)在改革后 甚至出現(xiàn)了大規(guī)模的倒退和滑坡。這就更是與我 國(guó)經(jīng)濟(jì)改革的初衷南轅北轍。我們常說, 改革國(guó) 有企業(yè), 就是要改革國(guó)有企業(yè)落后的管理制度, 因 此, 我們有必要從企業(yè)管理的角度, 審視一下國(guó)有 企業(yè)的現(xiàn)狀、找出出現(xiàn)這種狀況的原因以及脫離 這種困境的方法。

(一)人力資源管理落后

這里講的人力資源, 包括高層管理者和普通

職工, 兩者中的任何一方, 都對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著重 大的作用, 所以隨著改革的深入, 各種不同所有制 的企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了人力資源管理的重要性, 而且 大多為了管理人力資源而成立了專門的管理機(jī) 構(gòu), 但是我們卻發(fā)現(xiàn), 國(guó)有企業(yè)在這兩者的管理上 存在很大的瑕疵。

在摒棄了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制和把企業(yè)管理者與行

政級(jí)別掛鉤的混亂做法后, 國(guó)有企業(yè)并沒有建立 起一套真正行之有效的、能夠公平和準(zhǔn)確選拔人 才的機(jī)制。表面上, 國(guó)有企業(yè)經(jīng)過股份制改造, 由 原來國(guó)家的

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